¿Cuál el impacto real de una cultura ágil?

En mi anterior publicación hablaba del origen de la agilidad, y de las líneas claves para iniciar cualquier proceso de transición a un entorno de trabajo ágil. Una de ellas era el Impacto, es decir, las implicaciones que tiene a nivel organizativo operar de forma 100% ágil. Hoy me detengo en esta.

Agile no es solo un marco metodológico para la gestión de proyectos, es una filosofía de trabajo que permite responder a los cambios de forma sencilla, y erradicar las fricciones y tensiones habituales en la gestión de equipos. En teoría, es una solución a muchos problemas de gestión habituales, pero en la práctica no termina de serlo porque se suele aplicar erróneamente, tomando solo meras cuestiones estéticas y no asumiendo el trasfondo cultural que supone su implantación. Vamos a ver alguna de las implicaciones de ser una entidad 100% ágil:

• Personas empoderadas.  Agile supone un replanteamiento radical de la forma de entender los equipos de trabajo. Se asume que las personas son adultas, y se les trata como adultas. Por lo tanto, se elimina el elemento tradicional de “supervisión” del trabajo, y el rol de quien coordina un equipo no es decirles a las personas lo que tienen que hacer o cómo tienen que hacerlo, sino asegurar que el equipo opera en su máximo rendimiento aportándoles un entorno de seguridad, confianza e ilusión que les permita llevar su potencial al máximo. El propio equipo, a través de iteraciones recurrentes, toma responsabilidad de sus propias tareas.

• Objetivos orientados al propósito. Lo anterior, debe de ir ligado a la creación de una estructura clara de objetivos y resultados medibles y revisables. Este es uno de esos grandes hándicaps de muchas entidades en nuestro entorno, no se definen bien los objetivos: a menudo están completamente desalineados con el propio propósito, se mezclan con los resultados, y no se revisan con la frecuencia necesaria. Aquí la recomendación es usar metodologías como los OKRs, pero que partan del propósito como piedra angular que define la razón de ser. Luego, y no suele ser común, establecer un mecanismo de revisión periódica de los resultados que queremos conseguir, porque estos no son más que la forma de cumplir los objetivos, que puede variar con frecuencia y por cuestiones tácticas.

• Sistemas de información al servicio de las persona: Estos no deben usarse por el mero hecho de seguir la corriente de la “digitalización” (que en realidad es otra cosa, pero que a veces se confunde con usar herramientas). Las herramientas digitales no resuelven problemas de gestión, ayudan a mejorar procesos de gestión, pero primero hay que resolver los procesos, los hábito y la cultura de trabajo. La digitalización debe estar al servicio de las personas, y no al revés; por ello, suelo recomendar empezar a aplicar metodologías ágiles sin ninguna herramienta, para que el equipo asimile el proceso, y luego se sorprenda con la utilidad de ciertas herramientas como Asana, Jira, Notion, etc.

• Descentralización del Liderazgo. El modelo tradicional de gestión asume que el liderazgo es algo vertical y departamental (de manera que quien está más arriba lidera más, y se crean áreas en función de los servicios que se ofrecen). En un entorno agile, la lógica es otra, y el liderazgo pasa a ser una función distribuida, donde podemos ver por ejemplo una distinción a tres niveles:

  • Líder del Propósito: Es quien vela por el “por qué” existe una organización: esta es, su causa o razón de ser. Algunas estructuras modernas, incluso incorporan el rol de Chief Vision Officer (CVO) para definir esta función, que permite mantener una coherencia y sentido a lo que se hace, y ligar toda la arquitectura de objetivos y resultados a lograr, con la causa de la propia organización. Esto es un elemento primordial en hacer las organizaciones más atractivas y duraderas en el tiempo.

  • Líder de Ejecución: es quien vela por el desarrollo de los productos o servicios que ofrece una organización. Aquí hay muchos niveles, desde el clásico nivel de Chief Executive Officer (CEO), hasta quien ejerce de Product Owner de un producto en particular, o quien coordina una dirección financiera. Son todos niveles de liderazgo ejecutivo.

  • Líder de Proceso: es quien vela por los procesos y competencias claves de una organización, y esta función puede enmarcarse en roles como el de Lead de UX, Lead de Software Development, Lead de People & Culture (los Recursos Humanos de siempre). Se trata de perfiles que actúan como guardianes de su área, definiendo las mejores prácticas, procesos y metodologías de trabajo dentro de su campo de competencia, y asegurando que los equipos estén preparados para ejecutar los diferentes proyectos. Dependiendo del tipo de organización, se podrá disponer de más o menos líderes de proceso, siendo recomendable definir esta función solo en procesos que son claves y estratégicos para el negocio.

Todo lo anterior implica la creación de estructuras empresariales más fluidas y menos verticales, donde los roles claves en ejecución (imaginaros son las filas de un cuadrado) se cruzan con los roles claves en procesos (las columnas de un cuadrado), estableciendo organigramas matriciales.

Esta separación entre ejecución, proceso y propósito supone uno de los pilares claves de los entornos de trabajo avanzados, ya que reconoce que los perfiles necesarios para cada tipo de liderazgo son distintos, y permite dar un peso similar a ejes que son claves. Recordemos para terminar, que lo que hace que una organización marque la diferencia, no solo es solo ”lo que hace”, sino “como lo hace”(procesos), y la credibilidad del “por qué lo hace” (propósito).

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